一、人力資源三支柱模型及HRBP的定義

美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇在1996年最早提出此人力資源三支柱模型的概念。它把人力資源管理者的職能劃分為了三個部分：

第一是HRCOE（HR Center of Expertise人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥�，它是整個人力資源管理的設(shè)計師和管控者，為HRBP提供技術(shù)支持；

第二是HRSSC（HR Shared Service Centre共享服務(wù)中心），主要提供標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的服務(wù)，提高HR服務(wù)的效率；

第三是HRBP（HR Business Partner人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），它是業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，在部門一線執(zhí)行決策和發(fā)現(xiàn)問題，推動管理改革。

核心理念就是把企業(yè)的“人力資本”當(dāng)作一項業(yè)務(wù)來運(yùn)營，給予人力資源部門新的定位。改變了傳統(tǒng)的以人力資源六大板塊為主的事務(wù)性工作職能，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向，將人力資源組織一分為三，分別負(fù)責(zé)技術(shù)、執(zhí)行、服務(wù)等不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

實踐已經(jīng)證明，此種變化有利于企業(yè)的精準(zhǔn)化管理和效率的提高。

二、HRBP管理模式成功與否關(guān)鍵在于兩點(diǎn)

第一：HRBP從業(yè)人員的勝任力。HRBP的素質(zhì)與業(yè)務(wù)部門的發(fā)展密切相關(guān)。在中國，HRBP有兩種形成方式，其一是業(yè)務(wù)部門的管理者，其二是人力資源部門的員工，這兩種都有自身的不足之處。企業(yè)應(yīng)該為HRBP建立完善的培養(yǎng)系統(tǒng)和職業(yè)通道，類同現(xiàn)在比較熱門的管培生崗位，充分發(fā)揮HRBP角色的優(yōu)勢，提高其管理專業(yè)性和業(yè)務(wù)針對性。而HRBP除了需要掌握基本的人力資源管理技能和業(yè)務(wù)技能以外，還需要具備戰(zhàn)略性思考能力、變革協(xié)調(diào)能力、溝通和影響力以及商業(yè)敏感度。

第二：建立完善的人力資源三支柱模型。三支柱模型里的三支柱相輔相成，互為支撐，缺一不可。只有建立完善的HRCOE和HRSSC，HRBP才能真正發(fā)揮作用。人力資源三支柱模是重新定位了人力資源管理流程與企業(yè)業(yè)務(wù)流程之間關(guān)系，在人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間獎勵起一種橫向的溝通橋梁，改善了傳統(tǒng)的垂直事業(yè)部管理體系的弊端。建立起完善的人力資源三支柱模型以后，HRCOE提供系統(tǒng)長線的專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)，解決方案在業(yè)務(wù)部門落地時出現(xiàn)的各種實際問題；HRSSC提供高效便捷的服務(wù)平臺，把大量重復(fù)的事務(wù)性的工作轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)操作，這樣可以解放大量人力成本；這樣HRBP才能為業(yè)務(wù)部門提供特色的指導(dǎo)，讓HRCOE制定的計劃得到有效的施行。三者之間分工明確相互聯(lián)系，可以形成良性的循環(huán)，讓企業(yè)的人力資源管理工作高效開展。